LARCOM EN DE GEMEENTE BRUMMEN MAKEN MENSEN WEER WERKFIT
Een slagvaardige en samenhangende uitvoering van alle taken op het gebied van participatie, sociale werkvoorziening en arbeidsmatige dagbesteding. Dat is de kernachtige missie van leerwerkcentrum Werkfit, een samenwerking tussen de gemeente Brummen en Larcom.
Foto: Maarten van Klaveren (links) en Rob Houthooft (rechts)
Maarten van Klaveren was als projectleider voor de gemeente Brummen verantwoordelijk voor het ontstaan van Werkfit. “De gemeenteraad van Brummen heeft besloten zelf de sociale werkvoorziening te gaan uitvoeren in combinatie met de participatiewet. Er moest een leerwerkcentrum komen, met beschutte werkvoorziening. Daarnaast kunnen mensen uit de participatiewet, met een bijstandsuitkering, hier weer ‘werkfit’ gemaakt worden. Zorgen dat iemand weer kan deelnemen bij een reguliere werkgever: leren om op tijd te komen, werken in een hiërarchie, sociale vaardigheden opdoen.”
En dat is precies het werkgebied van Larcom, vertelt directeur Rob Houthooft: “Larcom heeft met de komst van de participatiewet de bakens verzet. Waar zijn we nou goed in? Kort samengevat: mensen met afstand tot de arbeidsmarkt de beweging laten maken naar bijdrage. Dat hebben we in stukjes gehakt en die stukjes vormen onze dienstverlening: verloning, HR, beschut werk en financiële administratie. Daarmee zijn we de markt opgegaan. Dat heeft onder andere geresulteerd in deze samenwerking met de gemeente Brummen.”
Maarten: “Zelf ondernemen is geen kerntaak van de gemeente. Na uitgebreid onderzoek hebben we een aantal marktpartijen benaderd. Met Larcom hadden we een goede match vanwege de breedte van hun dienstverlening. Alles wat we als gemeente niet konden of wilden doen, kon Larcom bieden.”
Rob: “Voor ons was het in feite business as usual: we zijn gewoon ons werk gaan doen hier. Het is geen hogere wiskunde, we zijn mensen aan het ontwikkelen. Vaak is het een kwestie van gewoon doen.”
Maarten: “Er moest wel flink wat gebeuren: personeel aantrekken, zorgen voor voldoende werk. In mijn perceptie hebben jullie heel veel moeten doen om dat mogelijk te maken en we hadden weinig tijd. Op 6 november kregen we de sleutel van het gebouw, op dat moment moesten wij nog in overleg. In nog geen twee maanden tijd hebben jullie dit moeten neerzetten. De start was op 1 januari.”
Rob: “De druk lag bij ons anders dan bij jullie. Wij dachten: die verloning moet goed gaan, jullie moesten zorgen dat er op 1 januari voldoende werk was.”
Maarten: “Ik heb steeds gezegd: we kunnen pas op 22 januari champagne drinken. Toen werden de eerste salarissen betaald, op dat moment konden we zeggen dat het gelukt was. Om dat mogelijk te maken moesten we veel doen, het ambtelijke met het bedrijfsmatige combineren. Het was een boeiend en leerzaam proces.”
Rob: “Er is veel werk verzet en daarbij werd uitstekend samengewerkt door alle projectgroepen met hun diverse doelgroepen: ICT, financiën, HR.”
Maarten: “Je kunt het heel zwart-wit maken: dit is mijn gebied, dit is van mij. Maar zo werkt het niet. In de hele keten zijn we van elkaar afhankelijk. Wat we hier niet doen is eilandjes creëren. SW-bedrijven zijn vaak zelfstandige domeinen, die vergeten zijn te denken: waar doe ik het voor? Daar zie je dat ze juist vaak de mensen binnenhouden. Dan wordt er niet gekeken naar de ontwikkeling van mensen, is er alleen oog voor productie.”
Rob: “Terwijl dat ontwikkelen van mensen het belangrijkste doel moet zijn. Als je voor de keuze staat: binnen houden of loslaten, dan moet je altijd kiezen voor loslaten. Ook al gaat dat ten koste van je productie. Het meest succesvolle wat je kunt doen is op de deur spijkeren ‘wegens rijkdom gesloten.’ En ja, dat blijft commercieel gezien een spanningsveld, daar zit frictie op. Absoluut.”
Maarten: “Je haalt werk binnen, maakt afspraken met ondernemers. Uiteindelijk moet je wel leveren.”
Maarten: “De participatiewet is heel streng. Omdat we nu heel duidelijk zijn richting bijstandsgerechtigden, zien we de nodige weerstand ontstaan. Mensen gaan naar de politiek toe: ik word onheus behandeld. Als we dit een succes willen maken, moeten we wel onze rug recht houden.”
Rob: “In specifieke gevallen kan dat lastig zijn. Soms moet je een enkele casus op zich beoordelen en daar niet direct een trend in zien.”
Maarten: “Uiteindelijk doen we het voor onze inwoners. Het doel is een gelukkige, gezonde inwoner die zo min mogelijk afhankelijk is van voorzieningen. Wat is daar bij uitstek het middel voor? Kijk alle onderzoeken maar na: dat is werk. Dankzij werk kunnen mensen hun schulden aflossen, zijn ze gelukkiger en gezonder, creëren ze een sociaal netwerk waar ze op kunnen terugvallen als er eens iets gebeurt. En ja, daar zit ook een besparing in, aan de achterkant. Toch blijft het hoofddoel die gelukkige inwoner. Dat wordt vaak door elkaar gehaald: jullie zijn er alleen maar om te bezuinigen. Dat is niet zo.”
Rob: “Dat het uiteindelijk een besparing oplevert zie je onderaan de streep wel staan. De weg er naartoe is anders.”
Maarten: “Vroeger werd gedacht: het is niet sociaal als je mensen onder druk zet om te werken. Maar dan creëer je een afhankelijkheidsrelatie. Mensen kregen het idee: ik heb een klantmanager, die leeft mee en voelt mee, die zorgt voor mij. Door nu te zeggen: ‘wat gaat u er zelf aan doen?’ stellen we een fundamenteel andere vraag. Dat zet mensen in hun kracht, dat vind ik het mooie ervan. Want het is níet sociaal om mensen in te bijstand laten zitten, dat is asociaal.”
Rob: “Als je mensen in hun kracht zet krijg je ook de mooie verhalen, van mensen die opbloeien.”
